مساله ارزیابی عملکرد سالیان زیادی است که محققان و کاربران را به چالش واداشته است. سازمان‌های تجاری در گذشته تنها از شاخص‌های مالی به عنوان ابزار ارزیابی عملکرد استفاده می‌کردند، تا اینکه «کاپلن و نورتن» در اوایل دهه 80 ميلادي پس از بررسی و ارزیابی سیستم‌های حسابداری مدیریت، بسیاری از ناکارآیی‌های این اطلاعات را برای ارزیابی عملکرد سازمان‌ها نمایان ساختند که این ناکارآیی ناشی از افزایش پیچیدگی سازمان‌ها، پویایی محیط و رقابت بازار بود.
هر سازمان به منظور آگاهی از میزان مطلوبیت و مرغوبیت فعالیت‌های خود به خصوص در محیط‌های پیچیده و پویا نیاز مبرم به ارزیابی دارد. از سوی دیگر فقدان وجود نظام ارزیابی و کنترل در یک سیستم به معنای عدم برقراری ارتباط با محیط درون و برون سازمان تلقی میشود که پیامدهای آن کهولت و در نهايت مرگ سازمان است. ممکن است بروز پدیده مرگ سازمانی به علت عدم وقوع یکباره آن، از سوی مدیران عالی سازمان‌ها احساس نشود، اما مطالعات نشان می‌دهد فقدان نظام کسب بازخورد، امکان انجام اصلاحات لازم برای رشد، توسعه و بهبود فعالیت‌های سازمان را غیرممکن می‌كند، سرانجام این پدیده مرگ سازمانی است. (عادلی، 1384، ص 125)
با وجود این نگرش، رشته حسابرسی به دنبال این تغییرات در اقتصاد سازمان و بین‌الملل خواستار منطبق‌سازی فرآیندهای ممیزی و نتایج حاصله از آن در تطابق با نیازهای گروه‌های ذینفعان بوده است و بر همین اساس در شیوه‌ها و مدل‌های حسابرسی خود از جمله حسابرسی مالی، مدیریت، رعایت، عملکرد و … و سیستم‌های گزارشگری در این رشته تغییراتی را به عمل آورده است تا بلکه با ایجاد تغییرات يادشده نگرش جامعه را نسبت به برآوردن سطح انتظارات و پاسخگویی به نیازهای آنها صورت دهد، بنابراین این چالش درخصوص الزام به تغيير و منطبق‌سازی سطح نیازهای استفاده‌کنندگان، براي ارزیابی عملکرد سازمان‌ها و جامعه در این رشته همواره وجود داشته است و شاید بر همین اساس است که این رشته علمی جزء گروه رشته‌های منابع انسانی شده است.
بنابراين امروزه غالب مدیران سیستم‌ها و ممیزی در سازمان‌ها معتقدند که باوجود تغییرات سریع صورت پذیرفته در رشته حسابداری و حسابرسی براي جامع كردن سیستم‌های ارزیابی عملکرد در سازمان‌ها از جمله شناسایی و بکارگیری اطلاعات در حسابرسی عملکرد، مدیریت حسابرسی رعایت، حسابرسی جامع و … روش و شیوه نوین استفاده از سیستم‌های ارزیابی عملکرد (Performance Measurement System) که تنها بر شاخص‌های مالی متکی هستند می‌تواند موجب بروز مشکلاتی برای سازمان شود که برخی از این مشکلات به شرح زیر است:
از آنجا که شاخص‌های مالی با استراتژی‌های سازمان ارتباط پیدا نمی‌کنند ممکن است با اهداف استراتژیک سازمان تضاد داشته باشند و موجب پدید آمدن مشکلاتی در تدوین استراتژی شوند. به عنوان مثال افراط در استفاده از «نرخ برگشت سرمایه» می‌تواند تنها به بهبودهای کوتاه‌مدت منجر شود.
معیارهای سنتی نظیر کارآیی هزینه و مطلوبیت، ممکن است باعث فشار آمدن به مدیران در جهت توجه به نتایج کوتاه‌مدت شده و در نتیجه هیچ‌گونه حرکتی به سمت بهبود صورت نگیرد.
شاخص‌های مالی قادر به تشخیص هزینه‌های کیفی به شکل دقیق و مناسب نیستند و تنها تولید بیشتر را تشویق می‌کنند. (Ghalayini, Noblea& Crowe, 1997, pp.25)
نواقص و کمبودهای سیستم‌های سنتی ارزیابی عملکرد به انقلابی در مدیریت عملکرد منجر شد به طوری که محققان و کاربران به سمت خلق سیستم‌های نوین ارزیابی عملکرد حرکت کردند که اهداف و محیط فعلی را مورد توجه قرار دهند و به اين ترتیب فرآیندهای ارزیابی متعددی برای استفاده سازمان‌های مختلف ایجاد شد و این مدل‌ها همواره رو به تغییر و توسعه بوده است از طرفی دیگر چالش مهم در این خصوص توجه به امکان پاسخگویی به این سطح از نیازها توسط مدل‌های نوین تدوین شده از جمله حسابرسی عملکرد و یا حسابرسی جامع است به طوری که این سوال مطرح خواهد شد که آیا در شرایط فعلی که موضوع استفاده از مدل‌های کارآ و اثربخش در اتخاذ سیستم‌ها در هرکدام از این مدل‌های ارزیابی و ممیزی مطرح است آیا ضرورت دارد که سازمان‌ها به استفاده از مدل‌ها و روش‌های موازی و چندباره که هر کدام حداقل در بخش عمده‌ای از فرآیندها عملكرد یکسان دارند اقدام كنند یا اینکه با انتخاب یک مدل نهایی بهترین شیوه و مدل جامع را اتخاذ كرده تا یکی از مهمترین مفاهیم ارزیابی عملکردها که همان اثربخشی است مورد توجه قرار دهند، زيرا در هیچکدام از مدل‌های ارزیابی صرف یک رشته علمی و تخصصي جاری نبوده و تیم ممیزی بايد شامل ترکیبی از گروه‌ها و نیروهای تخصصي از رشته‌های تحصیلی و علمی، صنایع، بازرگانی، حقوقی، سیستم و… باشند تا از طریق ارزیابی صحیح شاخص‌ها و روابط علت و معلولی آن امکان ارزیابی صحیح مطابق با مدل‌ها را مورد توجه قرار داده، به طوري كه در صورت اجرای یک حسابرسی عملکرد صحیح، تیم متخصص نیازمند اجرای کامل این فرآیند متشکل از متخصص رشته‌های مختلف علمی حسب وضعیت سازمان مربوطه باشد که شاید این موضوع نیز در جامعه حرفه‌ای ما مغفول مانده است.
ضرورت و اهمیت ارزیابی عملکرد
بهبود مستمر عملکرد سازمان‌ها، نیروی عظیم هم‌افزایی (Synergy) ایجاد می‌کند که این نیروها می‌تواند پشتیبان برنامه رشد، توسعه و ایجاد فرصت‌های تعالی سازمانی شود. بدون بررسی و کسب آگاهی از میزان پیشرفت و دستیابی به اهداف و بدون شناسایی چالش‌های پیش روی سازمان و کسب بازخورد و اطلاع از میزان اجرای سیاست‌های تدوین شده و شناسایی مواردی که به بهبود جدی نیاز دارند، بهبود مستمر عملکرد میسر نخواهد شد. تمامی موارد يادشده بدون اندازه‌گیری و ارزیابی امکان‌پذیر نیست.
لرد کلوین فیزیک‌دان انگلیسی در مورد ضرورت اندازه‌گیری می‌گوید: «هرگاه توانستیم آنچه درباره آن صحبت می‌کنیم اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بیان كنيم می‌توانیم ادعا کنیم درباره موضوع مورد بحث چیزهایی می‌دانیم، در غیر این صورت آگاهی و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسید.»
علم مدیریت نیز مبین اين مطالب است. هرچه را که نتوانیم اندازه‌گیری کنیم نمی‌توانیم کنترل کنیم و هرچه را که نتوانیم کنترل کنیم مدیریت آن امکان‌پذیر نخواهد بود. موضوع اصلی در تمام تجزیه و تحلیل‌های سازمانی، عملکرد است و بهبود آن مستلزم اندازه‌گیری است و از این رو يك سازمان بدون سیستم ارزیابی عملکرد قابل تصور نيست.
همچنین صاحب‌نظران و محققان معتقدند که ارزیابی عملکرد، موضوعی اصلی در تمامی تجزیه و تحلیل‌های سازمانی است و تصور سازمانی که داراي ارزیابی و اندازه‌گیری عملکرد نباشد، مشکل است. ارزیابی و اندازه‌گیری عملکرد موجب هوشمندی سیستم و برانگیختن افراد به منظور رفتار مطلوب میشود و بخش اصلی تدوین و اجرای سیاست سازمانی است.
ارزیابی و اندازه‌گیری عملکرد بازخورد لازم را در موارد زیر ارائه می‌کند:
1. با پیگیری میزان پیشرفت در جهت اهداف تعیین شده مشخص میشود که آیا سیاست‌های تدوین شده به صورت موفقیت‌آمیزی به اجرا درآمده‌اند یا خیر.
2. با اندازه‌گیری نتایج مورد انتظار سازمانی و همچنین ارزیابی و اندازه‌گیری و رضایت کارکنان و مشتری‌ها مشخص میشود آیا سیاست‌ها به طور صحیح تدوین شده‌اند یا خیر.
3. ارزیابی و اندازه‌گیری عملکرد امکان شناسایی زمینه‌هایی را که مدیریت باید توجه بیشتری به آنها بكند میسر می‌سازد و به شناسایی فرصت‌ها و محدودیت‌ها کمک می‌کند.
4. ارزیابی عملکرد باعث ایجاد اطلاعات برای مدیران در تصمیم‌گیری‌های مدیریتی خواهد بود، زيرا بخش زیادی از اطلاعات لازم برای تصمیم‌گیری‌های مدیریتی از طریق اندازه‌گیری و ارزیابی سیستم عملکرد و ارزیابی سیستم عملکرد فراهم می‌آید. هر تلاشی که به منظور دستیابی به موفقیت صورت می‌گیرد باید دارای چارچوبی باشد و بهبود عملکرد سازمانی باید بر پايه فرآیندی باشد که «چرخه عملکرد» نامیده میشود. هر برنامه عملکرد سازمانی باید از اندازه‌گیری عملکرد و بعد ارزیابی عملکرد شروع كند.
تعریف ارزیابی عملکرد
از واژه «ارزیابی عملکرد» تعاریف بسیاری ارائه شده است. به منظور درک صحیح هر پدیده یا موضوع لازم است آن پدیده تعریف تا برداشت و فهم مشترکی حاصل شود. موضوع ارزیابی عملکرد نیز از این قاعده مستثنی نیست. يادآور مي‌شود با توجه به تشابه نسبی، مفهوم ارزیابی در بعد کارکنان، سپس در بعد استفاده از منابع و امکانات و در نهايت در قالب سازمانی تعریف شود.
«وردر» و «دیویس» معتقدند: ارزیابی عملکرد فرآیندی است که عملکرد فرد یا گروه در رابطه با اجرای وظایف محوله را تعریف می‌کند. ارزیابی عملکرد در بعد نحوه استفاده از منابع و امکانات در قالب شاخص‌های کارآیی بیان میشود.
اگر در ساده‌ترین تعریف، نسبت داده به ستانده را کارآیی بدانیم، نظام ارزیابی عملکرد در واقع میزان کارآیی تصمیمات مدیریت درخصوص استفاده بهینه از منابع و امکانات را مورد سنجش قرار می‌دهد.
تعریف حسابرسی عملکرد
حسابرسی عملکرد یعنی حسابرسی کاملا اثربخش و صرفه اقتصادی و در ادبیات علمی حسابرسی عملکرد را به عنوان ارزیابی نظام‌مند و هدفمند فعالیت‌ها یا فرآیندهای یک برنامه یا یک فعالیت برای تعیین کارآیی، اثربخشی و صرفه اقتصادی فعالیت‌ها تعریف کرده‌اند. اين تعریف در کنار توصیه‌ها برای بهبود کاربران و قانون‌گذاران، فعالان اقتصادی و سایر تصمیم‌گیران است. بدین مفهوم حسابرسی عملکرد ابزار مهمی برای ارزیابی عملکرد مدیریت‌ها و نظام پاسخگویی در سازمان‌ها و جامعه مطرح است.
ارزیابی عملکرد در بعد سازمانی معمولا مترادف با اثربخشی فعالیت‌ها است. منظور از اثربخشی، میزان دستیابی به اهداف و برنامه‌ها با ویژگی کارآ بودن فعالیت‌ها و عملیات است.
به طور کلی ارزیابی عملکرد به فرآیند سنجش و اندازه‌گیری عملکرد دستگاه‌ها در دوره‌های مشخص گفته مي‌شود به گونه‌ای که انتظارات و شاخص‌های مورد قضاوت برای دستگاه ارزیابی شونده شفاف و از قبل به آن ابلاغ شده باشد.
دیدگاه‌های سنتی و نوین در ارزیابی عملکرد
مباحث ارزیابی عملکرد را می‌توان از زوایای متفاوتی مورد بررسی قرار داد. دو دیدگاه اساسی سنتی و نو در این باره وجود دارد. دیدگاه سنتی، قضاوت و یادآوری عملکرد و کنترل ارزیابی شونده را هدف قرار داده و سبك دستوری دارد. این دیدگاه تنها معطوف به عملکرد دوره زمانی گذشته است و با مقتضیات گذشته نیز شکل گرفته است. دیدگاه نو، آموزش، رشد و توسعه ظرفیت‌های ارزیابی شونده، بهبود و بهسازی افراد و سازمان و عملکرد آن، ارائه خدمات مشاوره‌ای و مشارکت عمومی ذینفعان، ایجاد انگیزش و مسوولیت‌پذیری برای بهبود کیفیت و بهینه‌سازی فعالیت‌ها و عملیات را هدف قرار داده و مبنای آن را شناسایی نقاط ضعف و قوت و تعالی سازمانی تشکیل می‌دهد. خاستگاه این دیدگاه مقتضیات معاصر بوده و به ارزیابی سیستمی عملکرد با استفاده از تکنیک‌ها و روش‌های مدرن، توسعه پیدا می‌کند. حوزه تحت پوشش اندازه‌گیری عملکرد می‌تواند سطح کلان یک سازمان، یک واحد، یک فرآیند و کارکنان باشد.
سازمان، افراد یا واحد سازمانی گرچه به ظاهر انجام‌دهنده کار هستند اما تنها جزئی از سیستم کل هستند و باید شرایط اجزای دیگر آن نیز مد نظر قرار گیرد. توجه به معیارهای همه‌جانبه و استراتژی‌ها و آرمان‌های سازمان از لوازم یک سیستم مدیریت عملکرد جامع است. چنین رویکردی در ارزیابی عملکرد، یک ارزیابی واقعی، عدالت‌محور، قابل اعتماد و اتکا و پیش‌برنده و پویا خواهد بود.
مقایسه رویکردهای حسابرسی عملکرد و مدل تعالی سازمانی
الف) حسابرسی عملکرد:
رویکرد تمرکز
عملیات سیستم
ورودی، خروجی و نتایج و آثار عملیاتی
سیستم‌های کنترل داخلی
کفایت سیستم‌ها و روش‌های اجرا شده توسط مدیران برای ارتقای نظارت و ارزیابی
ب) تعالی سازمانی:
مدل تعالی سازمانی ابزاری ویژه است که توسط سازمان‌ها به کار گرفته میشود تا به چارچوبی هدفمند در ارزیابی عملکرد سازمان‌ها در دو حوزه اصلی فرآیندها و نتایج حاصل از این فرآیندها دست یابند.
دستاوردهای حاصل از ارزیابی در این مدل عبارت است از «نقاط قوت» سازمان و «زمینه‌های قابل بهبود آن» که برای دستیابی به بهبود، فهرستی از برنامه‌های اولویت‌‌بندی شده را پیشنهاد می‌دهد.
به طوری که در رویکرد این مدل توجه به ارزش‌های بنیادین هفت‌گانه‌ای که لازمه موفقیت و ایجاد بهبود مستمر سازمان‌ها است توجه میشود.
1. نتیجه‌گرایی: رضایت کلیه ذینفعان
2. مشتری‌مداری: خلق ارزش مطلوب برای مشتری
3. رهبری و ثبات در مقاصد: رهبری دوراندیش و الهام‌بخش
4. مدیریت مبتنی بر فرآیندها و واقعیت‌ها: تعادل مدیریت سازمان از طریق مجموعه‌ای از سیستم‌ها، فرآیندها و واقعیات به‌هم پیوسته حاصل میشود.
5. توسعه و مشارکت کارکنان: حداکثرسازی مشارکت کارکنان از طریق توسعه و دخالت آنها در امور
6. یادگیری، نوآوری و بهبود مستمر: به چالش کشیدن وضع موجود و ایجاد تغییر به منظور نوآوری و خلق فرصت‌های بهبود با استفاده از یادگیری
7. توسعه همکاری‌های تجاری: تعالی حفظ توسعه و همکاری‌هایي است که برای سازمان ارزش افزوده ایجاد می‌کند
8. مسوولیت‌های اجتماعی سازمان: تعالی فراتر از چارچوب حداقل الزامات قانون است که سازمان در آن فعالیت می‌کند و تلاش می‌كند یک سازمان برای درک و پاسخگویی به انتظارات ذینفعان سازمان در جامعه تلاش كند.
این سازمان‌ها، ضمن اینکه در مورد ریسک‌ها و مخاطرات، مدیریت صحیحی را اعمال می‌کنند، در تلاش برای اجرای پروژه‌هایی هستند که هم منافع سازمان و هم منافع جامعه را تامین كند و اطمینان کامل کلیه ذینفعان را نیز در نظر دارند. آنها از تاثیرات حال و آینده سازمان بر جامعه آگاه بوده و مراقبت‌های لازم را برای به حداقل رساندن آثار زیانبار اعمال می‌کنند.
مدلی که جایزه ملی بهره‌وری و تعالی سازمانی بر آن استوار شده است، دارای 9 معیار است. پنج معیار آن، توانمندسازها و چهار معیار دیگر نتایج هستند. توانمندسازها: رهبری، خط‌مشی و استراتژی، کارکنان، مشارکت‌ها و منابع، فرآیندها
نتایج: نتایج مشتریان، نتایج کارکنان، نتایج جامعه و نتایج کلیدی عملکرد معیارهای «توانمندساز» ، آنچه را یک سازمان انجام می‌دهد پوشش می‌دهند و معیارهای نتایج، آنچه را یک سازمان به دست می‌آورد. «نتایج» بر اثر اجرای «توانمندسازها» به دست می‌آیند و «توانمندسازها» با گرفتن بازخورد از «نتایج» بهبود می‌یابند. نوآوری و یادگیری کمک می‌کنند تا توانمندسازها بهبود یافته و بهبود توانمندسازها، بهبود نتایج را به دنبال خواهدداشت. هر یک از معیارهای 9گانه مدل جایزه ملی بهره‌وری و تعالی سازمانی شامل چند جزء است که ابعاد مختلف معیار را مشخص می‌سازد. در ادامه تعریف هر یک از معیارهای مدل و اجزای آنها آمده است.
معیار 1: رهبری
رهبران متعالی، آرمان و ماموریت را تدوین و امكان دستیابی به ارزش‌ها و سیستم‌های مورد نیاز برای موفقیت پایدار سازمان را ایجاد کرده و با عمل و رفتار مناسب خود آنها را به اجرا درمی‌آورند. در دوران تغییر و تحولات سازمان، ثبات در مقاصد دارند و هر کجا که لازم باشد قادرند تا جهت‌گیری سازمان را متحول ساخته و کارکنان را به پیروی از آن ترغیب کنند.
الف) رهبران، ماموریت، آرمان، ارزش‌ها و اصول اخلاقی سازمان را ایجاد کرده و نقش الگو در فرهنگ تعالی را ایفا می‌کنند.
ب) رهبران شخصا برای اطمینان یافتن از ایجاد، توسعه و استقرار سیستم‌های مدیریت و بهبود مستمر آنها مشارکت دارند.
ج) رهبران، با مشتریان، شرکای تجاری و نمایندگان جامعه تشریک مساعی می‌کنند.
د) رهبران، در کارکنان ایجاد انگیزه و از آنها حمایت و قدردانی می‌کنند.
معیار 2: خط‌مشی و استراتژی
سازمان‌های متعالی ماموریت و آرمان خود را از طریق ایجاد و تدوین یک استراتژی متمرکز بر منافع ذینفعان و با در نظر گرفتن بازار و بخشی که در آن فعالیت می‌کنند، به اجرا درمی‌آورند.
خط‌مشی‌ها، اهداف و فرآیندها به منظور تحقق استراتژی‌ها تدوین و جاری میشوند.
الف) خط‌مشی و استراتژی براساس خواسته‌ها و انتظارات حال و آینده ذینفعان پایه‌ریزی میشوند.
ب) خط‌مشی و استراتژی براساس اطلاعات حاصل از اندازه‌گیری عملکرد، تحقیقات، یادگیری و فعالیت‌های خلاقانه، پایه‌ریزی میشوند.
ج) خط‌مشی و استراتژی، تدوین شده، مورد بازنگری قرار گرفته و به روز میشوند.
د) خط‌مشی و استراتژی از طریق چارچوب فرآیندهای کلیدی جاری میشوند.
ه) خط‌مشی و استراتژی اشاعه داده شده و به اجرا درمی‌آیند.
معیار 3: کارکنان
سازمان‌های متعالی تمامی توان بالقوه کارکنان خود را در سطوح فردی، تیمی و سازمانی اداره کرده، توسعه بخشیده و از آن بهره می‌گیرند. آنها عدالت و برابری را ترویج کرده، کارکنان را در امور مشارکت داده و به آنها تفویض اختیار می‌کنند. این سازمان‌ها به گونه‌ای به کارکنان خود توجه کرده، ارتباط برقرار ساخته و آنها را مورد تشویق و تقدیر قرار می‌دهند که در آنها انگیزه و تعهد برای استفاده از مهارت و دانششان در جهت منافع سازمانی ایجاد شود.
الف) منابع انسانی برنامه‌ریزی و مدیریت شده و بهبود می‌یابند.
ب) دانش و شایستگی کارکنان شناسایی شده، توسعه یافته و نگهداری میشود.
ج) کارکنان مشارکت داده شده و به آنان تفویض اختیار میشود.
د) کارکنان و سازمان گفتمان دارند.
کارکنان مورد تشویق و تقدیر قرار گرفته و به آنها توجه میشود.
لقمان پاکروان
مجید خوبیاری
حسابدار رسمي