تا دهه 20 میلادی، تولیدات این شرکت با قدرت و تنوع‌سازی هرچه بیشتر افزایش یافت و حتی به تولید اتومبیل نیز رسید. در نهایت، ترومف عملیات تولید خودرو و موتورسیکلت را به دو شرکت مجزا تقسیم کرد.
ادوارد ترنر، مدیریت شرکت موتورسیکلت‌سازی را بر عهده گرفت و این شرکت را به سوی تولید محصولات بسیار موفقی، مانند «اسپید تویین» و «بونی» هدایت کرد. در دهه‌های 50 و 60 میلادی، شخصیت‌های معروفی مانند استیو مک‌کویین، مارلون براندو، کلینت است‌وود، جیمز دین و باب دیلن، از این موتورها استفاده کردند و مهر تاییدی بر آنها زدند.
در اوایل دهه 70، رقابت با موج جدیدی از شرکت‌های موتورسازی ژاپنی به ورشکستگی ترومف منجر شد. دولت بریتانیا مجبور به مداخله شد و گروه NVT را ایجاد کرد تا برندهای مختلف این شرکت را نجات دهد. یک کارخانه تولیدکننده لوازم جانبی، به شکل یک فعالیت تعاونی با کارمندان ترومف حق تولید دوباره موتورسیکلت‌های این شرکت را به دست آورد.
اما شکل سازمانی جدید با نارسایی‌ها و مشکلات مالی زیادی مواجه بود و در نهایت در سال 1983 تعطیل شد. در همان سال، فردی به نام جان بلور که در کار معاملات املاک بود حق تولید موتورسیکلت‌ها را خرید و با همان نام ترومف به فعالیت خود ادامه داد.
آتش زیر خاکستر
بلور در احیای برند ترومف، سعی کرد موتورهایی با کیفیت موتورهای ژاپنی تولید کند. برای انجام این کار، او دستور ساخت یک کارخانه تولید مدرن را داد و به تدریج یک تیم مدیریت قوی ایجاد کرد که اغلب آنها تجربیاتی خارج از صنعت موتورسیکلت داشتند.
با اینکه ترومف حرکت خود را در دهه‌های 80 و 90 میلادی آغاز کرده بود، اما سرعت عمل آن به دلیل آتش‌سوزی در یکی از کارخانه‌ها در اوایل سال 2002 دوباره متوقف شد. خوشبختانه در این حادثه کسی آسیب ندید؛ اما 20 هزار موتورسیکلت در خط تولید از بین رفت و کارخانه باید نوسازی می‌شد.
شش ماه بعد، در شروعی تازه شرکت تولید خود را در کارخانه بازسازی شده از سر گرفت. این شرکت از فرصت به دست آمده برای به‌کارگیری تحلیل‌های داخلی و خارجی استفاده کرد و بر سوالاتی کلیدی متمرکز شد: مشتریان ما چه کسانی هستند؟ چه کسانی باید باشند؟ و هدف کلی برند ما چیست؟
جست‌وجو در روح برند
فرآیند ارزیابی مجدد 18 ماه زمان برد و به کشفیات مهمی منجر شد که یکی از بارزترین آنها این بود که شرکت از اشتیاق مردم نسبت به محصولات ترومف بهره کامل نمی‌برد.
شرکت ترومف برای پرداختن به این مساله، بیشتر در روح برند کاوش کرد و سه عامل کلیدی را بیرون آورد: شخصیت، ارتباط و زیبایی. عامل اول، میراثی خام و بی‌اثر است؛ عامل دوم به حس ویژه سوار شدن بر موتورهای ترومف مربوط می‌شود و زیبایی لزوم طراحی و مهندسی را دربرمی‌گیرد.
بین سال‌های 2002 و 2006 ترکیب محصولات ترومف به‌طور قابل توجهی تغییر یافت. هر یک از 13 مدل موجود با هدف برطرف کردن نیاز خاص یکی از بخش‌های شش‌گانه ترومف تولید می‌شدند. به عنوان مثال، در حالی که تنها 4 درصد سیکلت‌های ترومف در سال 2002 در لیست «مسابقات ورزشی» قرار گرفتند، در سال 2007 نزدیک به نیمی از فروش در این دسته بود. همچنین این شرکت شروع به تولید لوازم جانبی و کالاهای مد در این زمینه کرد و برای طراحی‌های خود، با پائول اسمیت، طراح معروف وارد همکاری شد.
جاده پیش رو
ترومف مطالعات گسترده‌ای انجام داد تا بداند چگونه سودآوری واسطه‌ها را که عمدتا فروشگاه‌های مستقل بودند، افزایش دهد. به‌علاوه، شرکت آموزش‌هایی را در مورد کارکرد هر موتورسیکلت تولیدی جدید ارائه می‌کرد. این شرکت همچنین آمارهایی در مورد رفتار خرید جمع‌آوری کرد تا اطلاعات آن را در اختیار واسطه‌ها قرار دهد.
همه این کارها با تبلیغات پشتیبانی می‌شد؛ اگرچه آنها به جای استفاده از ابزارهای تبلیغاتی گران‌قیمت مانند تلویزیون، تلاش کردند از طریق شبکه طرفداران خود به نام «انجمن سوارکاران ترومف» یا RAT، حس‌جمعی ایجاد کنند. همچنین شعار جدید شرکت تحت عنوان «راه خود را بروید» نشان‌دهنده هویت مستقل و اصل بودن برند آنها بود.
دوره تولد دوباره ترومف در سال‌های 2002 تا 2007 افزایش درآمد قابل توجهی برای این شرکت به همراه داشت. با این حال، مدیران این شرکت می‌خواهند راه را برای آینده هموارتر کنند. آنها چطور می‌توانند واسطه‌های بیشتری را وارد شبکه خود کنند؟ چطور می‌توان روند «تفکر تا خرید» مشتری را به خرید واقعی تبدیل کرد؟ و چطور می‌توانستند «موتور بازاریابی» را به بهترین شکل تنظیم کنند؟
نظر کارشناسان
گائتانو مله، مدیر عامل شرکت لاوازا:
تاریخچه ترومف مثل خیلی از شرکت‌هایی است که بعد از تلاش فراوان و انتخاب‌های خوب کاری به موفقیت می‌رسند و پس از آن روند تنزل آنها شروع می‌شود. بیشتر آنها بعد از شکست نمی‌توانند سر پا شوند؛ اما ترومف توانست این کار را انجام دهد. آنها برای رقابت با ژاپنی‌ها تلاش نکردند از ابزارهای ژاپنی استفاده کنند.
اصل مبارزه نکردن در زمین دشمن، هنوز یک قانون طلایی است که مدیریت ترومف کاملا از آن آگاه بود. اکنون هدف آنها این است که چگونه مفهوم برند بودن را تجدید و به‌روزرسانی کنند.
اولین موضوع پرداختن به محصول اصلی شرکت، یعنی موتورسیکلت است. هر سال یا در فواصل زمانی متعارف، مدل جدیدی باید از سوی شرکت معرفی شود. لازم نیست همه عناصر محصول جدید اصلاح شوند و تغییر پیدا کنند. می‌توان تنها موتور را اصلاح کرد یا شاید شاسی را تغییر داد.
نمونه واضح این روش، کاری است که سوآچ انجام داد. این برند در بحبوحه یک بحران اقتصادی در دهه 70 و زمانی که ساعت‌های مچی دقیق و باکیفیت و معروف سوئیسی از تکنولوژی ژاپنی عقب افتادند، زاده شد. سوآچ با ساخت یک محصول بهتر، یعنی ساعتی که حتی از نازک‌ترین ساعت‌های ژاپنی نازک‌تر بود، به این شرایط واکنش نشان داد و در این فرآیند قوانین بازار ساعت را تغییر داد. یعنی مصرف ساعت را از یک کالای لوکس و تشریفاتی به تولید ساعت‌هایی شیک و در عین حال مقرون به صرفه برای همه شرایط و موقعیت‌ها تغییر داد.
در مورد ترومف باید گفت مدل‌های جدید این شرکت علاوه بر اینکه از مدل‌های قدیمی تبعیت می‌کنند، باید به شیوه‌ای منسجم و دقیق و به هدف جذب مصرف‌کننده متفاوت آزمایش
شوند. همچنین آنها می‌توانند راه سخت‌تر «تنوع‌سازی» را هم امتحان کنند.
به عبارت دیگر، ترومف می‌تواند محصولات دیگری به جز موتورسیکلت را تولید کند و در ضمن مصرفکنندگان قبلی خود را هم حفظ کند. این کار به مراتب پیچیده‌تر است. بنابراین، پیشنهاد می‌شود محصولات جدید، حداقل از نظر عادات مصرف‌کننده، تا جایی که ممکن است به محصولات قدیمی نزدیک باشند و هر محصولی قبل از معرفی به بازار به دقت آزمایش شود. تشکیل پنلی منتخب از میان اعضای باشگاه طرفداران می‌تواند در این زمینه کمک کند.
اگر بدانیم که توسعه محصولات جدید و ارتباطات غیرسنتی عوامل کلیدی یک استراتژی کسب‌وکار موثر هستند، پایه دیگر از طرف خود سازمان ارائه می‌شود. از نظر سازمانی، ایجاد مزیتی در سه بخش ضروری ست: بازایابی مستقیم، تولید محصول جدید و تحقیق بازار.
آلفونسو ترویسی،
مدیر بازرگانی شرکت دیاگئو چین:
ترومف چه خواسته دیگری می‌تواند داشته باشد؟ شعار «راه خود را بروید» برای اکثریت افرادی که احساسات متفاوت و شاید ویژه‌ای دارند، جذاب و جالب است. راه خود را رفتن یک مزیت کلی برای مصرف‌کننده هدف است که باید توسعه پیدا کند و با مزایای ملموس و واضحی همراه شود.
نکته مثبت ماهیت معمای ترومف و راهکار بالقوه آن برای موقعیت‌یابی جذاب و منحصربه‌فرد در میان موتورسیکلت‌سواران فعلی و آینده است که در شعار انتخابی خود شرکت نهفته است.
ترومف شانس جست‌وجو و یافتن فضایی ویژه را در بازار جهانی موتورسیکلت در کنار برندهای بزرگ ژاپنی دارد، اما باید علاوه بر حفظ فردیت و سازگاری، موقعیت جسورانه‌تری برای خود ایجاد کند.
دو نمونه از برندهای موفق موتورسیکلت که مصرفکنندگان خود را حفظ کرده‌اند و مزایای منحصربه‌فردی ارائه می‌کنند، هارلی دیویدسون و دوکاتی هستند. به نظر من ترومف در حال حاضر بین این دو برند گیر افتاده است.
اگر مصرف‌کننده موتورسیکلتی ویژه و متفاوت بخواهد تا تجربه جالبی در موتورسواری داشته باشد، می‌تواند از هارلی دیویدسون استفاده کند. اما اگر زیبایی و مد بودن وسیله برای او مهم باشد، محصولات داکوتی را می‌خرد. بنابراین ترومف چه چیزهای متفاوتی را می‌تواند به این مشتریان ارائه کند؟
پیشنهاد من این است که ترومف دوباره بر مد و زیبایی متمرکز شود. نیازی به گفتن نیست که این موقعیت‌یابی جسورانه، اصول یک محصول خوب و گران‌قیمت، مانند راحتی، عملکرد و اعتبار را تخریب
نمی‌کند.
اگر هارلی خودرو بود، می‌توانستیم آن را به خودروهای شرکت‌های هامر یا کوروت تشبیه کنیم. اگر دوکاتی خودرو بود، می‌توانستیم آن را با آلفا رومئو یا فراری مقایسه کنیم. بنابراین، ترومف با جگوار یا بنتلی قابل مقایسه است. این تغییر موقعیت می‌تواند تعداد زیادی ایده و تا حدی فرصت‌های مشارکت از برندهای انگلیسی که به سبک و زیبایی اهمیت می‌دهند، جذب کند.
خاویر دروکوئمارل، مدیر بازاریابی
شرکت زنگا در غرب اروپا:
هر گونه تلاشی به هدف تغییر داستان مالکیت ترومف باید به DNA آن مرتبط باشد. یک جست‌وجوی سریع اینترنتی در مورد این شرکت چنین نتایجی را نشان می‌دهد: میراث پیشتاز بودن در نوآوری؛ گذشته باشکوهی از پیروزی‌ها، رکوردها و قهرمانان؛ موتورسیکلتی که استیو مک‌کویین در دهه 60 سوار آن شد. در واقع سوابقی که ترومف دارد، بی‌همتا است.
امروز دامنه محصولات ترومف فقط تا حدی با این DNA همخوانی دارد. مدل‌های بازسازی شده تاریخی جزو ویژگی‌های محصولات آن است، اما تاریخچه و DNA با هم فرق دارند. یک برند نمی‌تواند فقط با تکیه بر آنچه در گذشته بوده به راه خود ادامه دهد و باید شخصیت و قابلیت‌های خود را با دستاوردهای امروز به سوی آینده پیش ببرد.
اثرات مد از دوره‌های مختلف ترکیب شده و بنابراین شناخت برند کار آسانی نیست. یک طراحی زیبا ویژگی ضروری همه محصولات احساسی است و عملکرد دیگر یک شرایط مطلق نیست، بلکه نسبت تولید بر هزینه است که اگر امکان داشته باشد باید بعد زیست محیطی را هم در آن لحاظ کرد. خودروهای BMW نمونه خوبی در این زمینه هستند: موتورهایی با عملکرد بسیار عالی و مصرف کم، طراحی منحصربه‌فرد و ارتباطی عالی، آن را به برندی برتر در حوزه خودش تبدیل کرده است.
طراحی‌های متنوع ترومف، بخش‌های مختلف بازار را با مدل‌های مختلف پوشش می‌دهد و حتی از نیاز بازار فراتر می‌رود. این تنوع ممکن است شرکت را از کار هسته‌ای آن دور کند. آیا هر مدل به اندازه کافی سهم بازار دارد تا منابع مورد نیاز برای ادامه تولید این محصول را توجیه کند؟
اولین پیشنهاد من این است که ترومف تنوع محصولات خود را کم کند و تمرکز خود را بر نوآوری روی مدل‌های موجود قرار دهد و آنها را به بهترین و رقابتی‌ترین گزینه‌ها تبدیل کند که تعادل ایده‌آلی بین عملکرد و طراحی محصولات ایجاد شود.
ترومف باید روی طراحی و برندسازی با جزئیات بی‌همتا و قابل تشخیص کار کند، سپس بر منابع ارتباطی با هدف اصلی ایجاد جایگاهی افسانه‌ای برای محصولات، متمرکز شود.
آگاهی به تنهایی کافی نیست. ترومف باید مثل زنگا و دیگر همتایانش برای یک ویژگی خاص شناخته شود. مردم نباید این برند را فقط به دلیل تاریخچه‌ای که دارد بشناسند، بلکه دستاوردهای فعلی آن باید ملاک
باشد.
با توجه به مدلی که ترومف تصمیم دارد بر آن متمرکز شود، ارتباطات آن باید رقابت در زمینه‌هایی مانند مسابقات ورزشی را دربربگیرد. همچنین قیمت هم بر روند دگرگونی این شرکت تاثیر دارد و در حال حاضر قیمت موتورهای ترومف در مقایسه با رقبا بالا است.
مترجم: مریم رضایی
منبع: Business Insight