سرزنش مقاومت راه به جایی نمی برد زیرا ارزش کارکردی مقاومت را نادیده می گیرد. آن دسته از مدیرانی که مقاومت را پدیده¬ای منفی و مخل امور می پندارند بر این باورند که مقاومت بر میزان تلاش مورد نیاز در انجام امور افزوده، مانعی بر سر راه پیشرفت و ترقی بوده و صرفا در خدمت منافع بی ارزش مقاومت کنندگان خواهد بود.

اما آنچه که در تحقیق حاضر مورد بررسی قرار گرفت بحث مدیریت تغییر و روش های مقابله با مقاومت کارکنان در مقابل تغییر در جهت بهبود بوده که بصورت کتابخانه ای انجام شده که در ادامه مقاله حاضر به آن می پردازیم.

واژگان کلیدی: تغییر، مدیریتتغییر، مقاومت کارکنان.

مقدمه:

پیش از دهۀ ۱۹۷۰ رهبران به محیط بیرونی به اندازه کافی توجه نداشتند. تنها نکته پراهمیت این بود که سهمی از بازار را در اختیار بگیرند. در طی دهۀ ۱۹۷۰ نیروهای محیطی از قبیل فناوری، مقررات زدایی و نوآوری، بسیاری از سازمان ها و صنایع را با تغییرات شدید مواجه ساختند. در اواخر دهۀ ۱۹۷۰، قلمرو تغییرات گسترش یافت، تمرکز بر تغییر سازمان در اواسط دهۀ ۱۹۸۰ و سپس در ابتدای دهۀ ۱۹۹۰ با طغیان مهندسی مجدد ادامه یافت. این حرکت امروزه با جنبش فناوری ارتباطات و اطلاعات، برنامه ریزی منابع و جستجو برای یافتن راهی که بتوان از تغییر بهترین بهره برای سازمان حاصل شود، به کار خود ادامه می دهد. (اندرسون و اندرسون، ۱۳۸۷ ترجمه نقوی، ص ۲۳).

در واقع بیش از دهۀ ۱۹۸۰ واژه تغییر، هر چیزی را که لازم بود در سازمان متفاوت باشد، توصیف می‏کرد. با این وجود، همچنان که تغییر، فراگیر تر می شد و تجربیات بیشتری حاصل می گردید، تفاوت در تغییرات سازمان جلب توجه کرد (صالحی و همکاران، ۱۳۸۹: ۱۰۸-۱۰۷).

زیرا سرمایه انسانی کمیاب ترین و گرانترین سرمایه هر سازمان می باشد (سیادتی و محمودی، ۱۳۸۸) و امروزه مدیران و مسئولان سازمان ها، علاقمند و امیدوارند که چالشها و نارسایى هاى سازمان خود را به بهترین شکل ممکن مرتفعنمایند و در راستاى این تفکر، کارامدترین راه غلبه بر مشکلاتسازمانى را ارتقاء کارآیى و توانمند سازى کارکنان از طریق برنامهآموزشى مى دانند. در این راستا فعال سازى و ایجاد شور و شوق و انگیزش به کار را مى توان عاملىمحرک جهت کار و سازندگى دانست و این اصل چیزى فراتر ازتوانایى است و اهمیت آن نیز بالاتر است (گرجی و طاهری، ۱۳۸۹).

بنابراین، تغییر تنها عنصر دائمی در زندگی و در کسب و کار تلقی می شود. همواره عواملی ما را مجبور به بهینه سازی نحوۀ عملکرد خود در سازمان می کنند، به گونه ای که سازمان واکنش مناسبی نسبت به «تغییر» بروز دهد. یکی از مهمترین چالش های پیش روی سازمان ها در این موارد، موانع تغییر و مدیریتِ آن است. در صورتی که پیش نیازهای لازم در برنامه ی تغییر گنجانده نشوند، فرآیند تغییر با مانع روبه رو می شود و این امر به کند شدن یا شکست احتمالی آن خواهد انجامید. درک مقاومت و مدیریت کارآمد آن از عوامل مهم در موفقیت سیستم است، اما در خصوص شرح یک راهکار اجرایی موفق برای از میان برداشتن موانع تغییر- به ویژه مقاومت افراد- توافق کلی وجود ندارد (اقدسی و همکاران، ۱۳۸۷: ۲۸-۲۷). ولی از طریق پیش بینی مقاومت و درک فرایند تغییر برنامه ریزی سازمان، می توان پیشاپیش از مقاومت تا حد زیادی به نفع سازمان بهره برداری کرد. بی شک مقاومت در برابر تغییر یک موضوع کلیدی در مدیریت تغییر است و باید به طور جدی مورد بررسی قرار گیرد.

با توجه به مطالب ذکر شده، در مقاله حاضر هدف اصلی بر آن است تا مدیریت تغییر و روش های مقابله با مقاومت کارکنان در مقابل تغییر در جهت بهبودرا بر اساس مبانی نظری موجود از طریق مطالعات کتابخانه ای مورد بررسی قرار دهد.

ادبیات:

مدیریت تغییر به عنوان یکی از مهمترین راهکارها برای مواجهه با تغییرات شتابنده عصر حاضر، در دهه‏های اخیر، بیش از پیش توجه صاحب نظران را به خود جلب کرده است. از مدیریت تغییر به عنوان مدیریت گذر  یاد شده است که به معنای برهم زدن وضع موجود و گذر از آن برای رسیدن به یک وضعیت مطلوب در آینده می باشد. گاتو  (۲۰۰۰) مدیریت تغییر را در شش حرف کلمۀ CHANGE خلاصه و تفسیر کرده که هر حرف آن به ویژگی های مورد نیاز مدیران هنگام ایجاد تغییر اشاره دارد:

–  ”C از کلمۀ جرأت  جرأت ریسک پذیری، پرسشگری، چالش و برآورده کردن نیازهای آینده،

–  H از کلمۀ داشتن ، داشتن درک و شناخت مناسب از خود و کارکنان،

–  A از کلمۀ تحلیل  تحلیل دانش عمومی و تخصصی سازمان،

–   N از کلمۀ نیاز  نیاز به دانستن، پژوهش و توسعه،

–  G از کلمۀ حرکت  حرکت با تأکید بر بزرگترین نقاط قوت خود، و

–  E از کلمۀ مورد انتظار  تعیین نتایج مورد انتظار (حنیفی، ۱۳۸۶: ۶۶).

محیط پیرامونی ماهواره در حال تغییرات و جهان نیز در همین لحظه به طور چشمگیری در حال تغییرات . فرصت ها و ریسک¬ها برای سازمان¬های امروزی یک ثابت به شمار می آیند که موجب می-شوند تا به دنبال بهبود مستمر، نه تنها برای رقابت بلکه برای بقا باشند. از این رو، سازمان¬ها باید در مورد مفاهیم خود باز اندیشی کرده، الگوها را تفکیک نموده و تغییرات را ترویج نمایند (JoelmanaGoncalues et al, 2012).

بک هارد  و هاویس  (۱۹۸۷) در چارچوب مدیریت تغییر خود، تغییر در سازمان را جنبشی برای حرکت از وضعیت حال (A) به سوی آینده (B) تلقی کرده اند و آن را مشتمل بر سه مرحله اساسی زیر دانسته‏اند:

۱- درک اولیه نیاز به اعمال تغییر، ۲- اعمال فرآیند تغییر در سازمان، ۳- تمرین و انجام کار جدید (تثبیت تغییر اعمال شده). آنها تغییر در سازمان را بر مبنای مقوله های: ۱- سیاست اعمال تغییر، ۲- بافت یا زمینه اعمال تغییر، ۳- ماهیت تغییر و ابعاد آن تعیین کرده اند (حنیفی، ۱۳۸۶: ۶۶).

صاحبنظران متعددی به اهمیت و نقش مدیران در اعمال تغییر در دانشگاه اشاره کرده اند:

نیکلز  (۲۰۰۴) پس از انجام تحقیقی دربارۀ نقش و مهارت های مدیران در فرآیند تغییر، خاطرنشان کرد که مهارت ایجا تغییر یک مهارت رهبری است نه مدیریتی لذا برای مدیریت تغییر باید گام هایی به شرح زیر برداشته شود:

۱- تعیین رهبر یعنی فردی که مسئولیت هدایت و سازماندهی فعالیت های مدیریت تغییر را بر عهده داشته باشد.

۲- آموزش رهبر و اعضای تیم پروژه و مجریان آن با تأکید ویژه بر تکنیک ها، فرآیند ها و اصول مدیریت تغییر.

۳- ارزیابی تغییر و سازمان و انتخاب تیم مدیریت تغییر با منابع انسانی مناسب و متخصص دربارۀ مدیریت تغییر.

۴- ایجاد یک مدل حمایتی و ساختار تیمی.

۵- خلق برنامه های مدیریت (حنیفی، ۱۳۸۶: ۶۷).

بر اساس بررسی های جاج و داگلاس (۲۰۰۹)، دلایل ناکامی تغییر از بی اطلاعی از ظرفیت سازمان در راستای تغییر گرفه تا سایر عوامل انسانی از قبیل مقاومت کارکنان در قبال تغییر سازمانی متغیر می باشند. علاوه  بر آن، بوومی و هدی (۲۰۰۱) به چند مطالعه صورت گرفته از جمله یکی از ۵۰۰۰ سازمان استرالیایی اشاره می کنند که مقاومت در برابر تغییر را بعنوان رایج¬ترین مشکل پیش و روی مدیران در اعمال تغییر ذکر می کنند (RosemondBoohene et al, 2012).

لیندا آکرمن اندرسون (۱۹۸۶)، سه نوع از شایع ترین انواع تغییراتی را که در سازمان ها رخ می دهد، تعریف کرد: تغییر توسعه ای ، تغییر انتقالی ، تغییر دگرگون ساز .

نوع انگیزه ابتدایی جهت گیری چگونگی وقوع

تغییر توسعه ای بهبود بهترین عمل کردن در یک حوزه خاص – پروژه محور از طریق آموزش- توسعه مهارت

تغییر اتفاقی حل یک مشکل  تمرکز گسترده در ساختار-فناوری- پروژه محور فرآیند کنترل شده- ساختار حمایتی

تغییر دگرگون ساز بقا: تغییر یا مرگ مستلزم تغییر در فرهنگ و رفتار- فرآیند محور درگیری و تعهد بالا- فرآیند خودآگاهانه

ناتوانی در پاسخگویی به شیوه¬ای اثر بخش به این معنی نیست که سازمان در پی بردن به نیاز به تغییر ناکام ماندن . مطالب علمی سرشار از مقالاتی هستند که راهبردهای گوناگونی برای اعمال تغییرات در یک سازمان را ارائه می کنند (Dennis R, Self 2007).

مقاومت در برابر تغییر پدیده ای روان شناختی است که نشان گر گرایش درونی افراد در پذیرش تغییر است. مقاومت در برابر تغییر از ویژگی‏های مخصوص تغییر است به گونه‏ای که اگر علاقه شخصی افراد نسبت به تغییر تهدید شود، تغییر با مقاومت مواجه می شود. پدیده‏ی مقاومت افراد لزوماً مقاومت در برابر خودِ تغییر نیست بلکه بیشتر مقاومت در برابر از دست دادن چیزهای با ارزش طی فرایند تغییر است. «تغییر» امری مشکل و تهدیدکننده است و لذا افراد تمایل دارند در وضعیت قبلی خود باقی بمانند. عموماً افرادی که برای دفاع از استقلال شان تلاش می کنند، در برابر افرادی که اختیارِ کنترلِ اعمالِ آنها را دارند مقاومت نشان می دهند. دلایل زیادی برای مقاومت افراد سازمان در برابر تغییر وجود دارد. هنگامی که کارکنان احساس کنند که قدرتی برای تأثیر در آینده ی سازمان ندارند، واکنش و عکس العمل آنها نسبت به تغییر زیادتر خواهد شد. به عبارت دیگر مقاومت هر گونه رفتار یا هدایتی است که تلاش دارد وضعیت موجود را حفظ کند و قادر به ابراز جنبه های اصلی است که به طور صحیح و اصولی در فرایند تغییر مورد توجه قرار نگرفته اند. مقاومت در برابر تغییر را می توان به عنوان خویشتن داری نسبت به تغییر تعبیر کرد، به طوری که امکان دارد به منبع تضاد و تعارض در سازمان تبدیل شود. این مقاومت ممکن است ناشی از عوامل فردی و گروهی –نظیر عوامل شخصیتی، انسجام گروهی، هنجارهای اجتماعی، مشارکت در تصمیم گیری- و نیز عوامل سازمانی –نظیر تهدیدهای ناشی از عوامل ناشناخته، چالش های حفظ وضع موجود، شرایط حجم کار- باشد (اقدسی و همکاران، ۱۳۸۷: ۲۸-۲۷).

مقاومت می تواند منبعی ارزشمند در راستای تغییر باشد. با این وجود، به منظور دستیابی به مزایایی آن لازم است که مدیران رویکرد خود در قبال سرزنش مقاومت بعنوان عامل ناکامی تغییرات را تغییر دهند. این امر ممکن است با دشوارهایی مواجه شود زیرا بیش از نیمی از تغییرات سازمانی ناکام مانده و بر اساس نظرات مدیران دست اندکار، دلیل عمده این ناکامی ها مقاومت در برابر تغییرات (FORD, 2010).

مقاومت کارکنان در برابر تغییر دارای علائم و نشانه هایی است که با شناخت و بروز آن می توان متوجه حضور مقاومت شد و عوامل موجد آن را شناسایی کرد. (اپلبائوم و لی، ۲۰۰۰) تعدادی از این نشانه ها عبارت اند از:

مقاومت رو در رو : ای نوع مقاومت به راحتی قابل تشخیص است. کسانی که از تغییر بیزارند با صدای بلند و آشکارا مقاومت خود را ابراز می کنند.

انتقاد فوری و مستقیم : حتی پیش از این که تغییر به طور کامل بیان و روشن شود، افراد آنرا رد کرده و مورد انتقاد قرار می دهند.

کارشکنی : تخریب عمدی است به گونه ای که موجب توقف فرایند تغییر و عدم پیشروی آن می شود.

انجام سوء قصد و زیان رساندن : افراد به طور مخفیانه به تغییر آسیب رسانده و آن را خراب می کنند.

موافقت آسان : افراد در ظاهر ابراز موافقت می کنند، ولی با گذشت زمان و در صورت نیاز به تلاش بیشتر برای تغییر، از خود مقاومت نشان می دهند.

تکذیب : کارکنان منکر مشکل می شوند و دلیلی برای ایجاد تغییر نمی بینند.

اغتشاش : بعضی از کارکنان دائماً به طرح سؤالات مشابه می پردازند.

مقاومت انفعالی :در بین کارکنان این بدگمانی و سوءظن نسبت به تغییر به وجود می آید که امر تغییر بدون حمایت مدیریت و رهبری کافی و مهیاسازی اولیه، پیاده می شود.

مقاومت فعال : این مقاومت در کسانی ایجاد می شود که انتقال به وضعیت جدید، و در نتیجه توزیع مجدد قدرت سیاسی تهدیدگر موقعیت آنها است (اقدسی و همکاران، ۱۳۸۷: ۲۸-۲۷).

در حال حاضر، هر سازمان و کارکنانش نیازمند کاری با تغییرات در بازارها بوده و کارکنان نیز به نوبه خود ملزم به سازگاری با تغییرات اعمال شده در سازمان مربوطه خود می باشند. با این وجود، ممکن است کارکنان دغدغه هایی پیرامون تغییرات در محل کار خود داشته و در ظاهر مقاومت¬هایی را از خود نشان دهند. درک ماهیت تغییر، شیوه اعمال آن و همچنین پیامدهای آن از جمله موارد کلیدی در پی بردن به دلایل واکنش کارکنان به تغییرات (Jose Vicente Berna – Martinez, 2010).

 روش:

روش تحقیق حاضر توصیفی می باشد که بصورت کتابخانه ای انجام شده است به این صورت که جهت گردآوری اطلاعات در زمینه مبانی نظری و ادبیات تحقیق موضوع، از منابع فارسی و انگلیسی، مقالات، کتابهای مورد نیاز و نیز از شبکه جهانی اطلاعات  استفاده شده است. بدین صورت که پژوهشگر سعی نموده است با مراجعه به کتابخانه دانشگاهها و  مراکز اطلاع رسانی و جستجو در بانک¬های اطلاعاتی داخلی و خارجی از آخرین دستاوردهای مطالعات و تحقیقات انجام شده در دسترس داخل و خارج از کشور استفاده نماید.

یافته ها:

ادبیات اخیر در موضوع تغییر سازمانی بیانگر آن است که بیش از ۷۰ درصد تمامی تلاش های تغییر سازمانی، ناموفق بوده اند. ناآشنایی با مدیریت تغییر به عنوان یکی از عوامل مؤثر در شکست پروژه های تغییر در متون مورد بحث قرار گرفته است. نخستین مدل های تغییر از فرایندی سه مرحله ای پیروی می کردند، شامل شناسایی مشکل و آماده سازی سازمان برای تغییر «لوین» (۱۹۴۷) از سه مرحله خروج از انجماد، تغییر، و انجماد مجددد تشکیل می‏یافت که بر همین مبنا استوار است (فدایی و ناخدا، ۱۳۸۹: ۱۴۶).

مقاومت می تواند نقش تعیین کننده¬ای در جلب توجه همکاران به کلیه جنبه¬های تغییر داشته باشد. مدیران باید به طور منظم با کارکنان در ارتباط بوده و به آنها مشاور بدهند. همچنین باید به کارکنان فرصت داده شود تا بازخوردهایشان را مطرح نمایند. بهتر است که شرایط برای کارگروهی تسهیل شده و به کارکنان در راستای نقش آفرینی بیشتر روحیه داده و در عین حال محیط مناسب و منابع لازم برای کارکنان در راستای ایفای نقش همه جانبه فراهم آیند (JoelmanaGoncalues et al, 2012).

تغییر سازمانی معمولاً در اثر عوامل خارجی سازمانی برانگیخته می شود. این عوامل عبارتند از: کاهش چشمگیر در میزان تأمین مالی، شکل گیری بازارهای بزرگ جدید، نیاز به افزایش چشمگیر در میزان بهره¬وری و خدمات یا حضور رقیبی قوی در بازار . به طور برجسته، در راستای ارتقا به سطحی متفاوت در چرخه عمرشان، سازمان¬های می بایست تغییرات فراگیر را اعمال نمایند. این گونه تغییرات ممکن می توانند به شکل گذار به حضور رئیس اجرایی جدید باشند که می تواند در زمان حکمفرمایی شخصیت جدید و بی همتا خود در کل سازمان تغییر را به طور فراگیر نهادینه کند.

تغییرات فراگیر در سازمان اغلب در تقابل با ارزش¬های اعضای سازمان می¬باشند. عقیده¬شان مبنی بر اینکه امور چگونه اجرا شوند – اغلب، تغییر فراگیر در سازمان دشوار بوده و مقاومت های قوی را موجب می شود زیرا افراد از ناشناخته های … دارند، آنها دیدگاهی مشترک در مورد آینده نداشته و یا اینکه نیاز به تغییر را درک نمی کنند، بسیار از آنها ذاتاً به تغییر بدین هستند، بویژه در صورتیکه بشنوند قرار است تغییر به شعار سازمان تبدیل شود. بسیاری ها تردید دارند که ابزارهای کار آمد در راستای اعمال تغییرات عمده سازمانی وجود داشته باشند. اغلب، اهداف متناقض در زمینه برنامه رزیزی برای تغییر سازمانی وجود دارند، بعنوان مثال افزایش منابع برای اعمال تغییر و در عین حال کاهش هزینه ها در راستای باقی بحث و بررسی های فرهنگ سازمان در گام نخست، از جمله تغییر در ارزش های و اعتقادات کارکنان و شیوه مدون سازی ارزش ها و اعتقادات صورت گرفته¬اند (Chang yuh – shy, 2007).

علت مقاومت کارکنان در برابر تغییر

نقش مقاومت در برابر تغییر بعنوان یکی از عوامل مهم تاثیر گذار بر موفقیت تغییرات سازمانی از جمله نوآوریهای جدید تکنولوژی، خط مشی های جدید و ساختار سازمانی جدید مورد تایید قرار گرفته است. مائورر (۱۹۹۶) نشان داد نصف تا دو سوم کلیه تغییرات عمده شرکتی ناکام می مانند و چندان مورد توجه قرار نگرفه است (دکتر چانک یو شای، ۲۰۰۷)

بسیاری از مطالعات در زمینه مقاومت در برابر تغییرات معطوف به واکنش رفتاری بوده¬اند. براور و آبولفایا (۱۹۹۵) مقاومت را به عنوان نوعی خاص از کنش یا ناکنش تعریف کرده¬اند، در حالیکه آشفورث و مائل (۱۹۹۸) آن را به عنوان کنش¬های عمدی مخالفت یا واگذاری تعریف کرده¬اند. شاسپیر و لیویک و دوین (۱۹۹۵) متذکر شدند که میل به اغفال مقامات (مراجع) موجب مقاومت در برابر تغییر می شود، در حالیکه سایگی، الیزر و گرین بام (۱۹۸۵) از رفتار سازگار بعنوان شواهدی در زمنیه کاهش مقاومت بهره بردند (دکتر چانگ یوشایی، ۲۰۰۷)

دلایل بسیاری در زمنیه واکنش منفی کارکنان به تغیر وجود دارند:

۱- امنیت: دغدغه پیرامون از دست دادن شغل در اثر کاهش نیرو یا اتوماسیون یا اشاره کار یا در اثر افزایش هزینه ها به سبب انتقال به مکانی دیگر که از محل زندگی شان فاصله بیشتری دارد.

– دوستان و ارتباطات مهم نگرانی از اینکه انتقال به مکان دیگر تماس با دوستان و آشنایان مهم را اجازه نخواهد داد و کاهش ملاقات ها و تماس ها را به دنبال خواهد داشت.

– آزادی . نگرانی از اینکه رئیس جدید اعتماد و آزادی فردی را جایگزین نظارت دقیق تر خواهد کرد که در نتیجه فرصت کمتری برای تصمیم¬گیری فراهم خواهد آورد.

– مسئولیت پذیری – نگرانی از اینکه مشاغل به سطح چاپلوسی گرایانه فاقد مسئولیت پذیری افت نمایند.

– اقتدار- نگرانی پیرامون نداشتن قدرت و اقتدار بر دیگران به سبب سازماندهی جدید و یا تصمیم رئیس جدید مبنی بر کناره گیری از خدمت

– شرایط کاری خوب – نگرانی در مورد انتقال به محیط کاری نامطلوب، بعنوان مثال، از یک اداره خصوصی بزرگ به اداره¬ای کوچک یا از اداره به اتاقی محقر

– شأن (اجتماعی): نگرانی درم ورد از دست دادن عنوان شغلی، مسئولی یا اختیاری که از دست رفتن شأن اجتماعی و احترام از سوی دیگران را به دنبال خواهند داشت ، بعنوان مثال، زمانیکه یک لایه مدیریت. بین یک زیردست و مدیر … وارد شود. (Chang yuh – shy 2007).

بحث:

تغییر بدین معناست که وضعیت جدید عوامل با وضعیت سابق آن فرق کند. افراد سازمان باید تغییر را از این دیدگاه که نوعی فرصت است مدنظر قرار دهند و آن را تحقق بخشند. بعضی از عوامل موجد تغییر- نظیر موسسات دولتی، رقبا، تکنولوژی های جدید، مشتریان، نیروهای بازار و به طور کلی جامعه- در خارج از سازمان قرار دارند. گاهی نیز تغییر از درون سازمان نشأت می گیرد مانند روی کار آمدن مدیر جدید، به کارگیری فناوری های جدید، تغییر ساختار سازمانی، جابه جایی افراد و نیروهای مختلف کاری. پدیده ای که فرایند تغییر را تحت تثیر قرار می دهد، شروع فرایند تغییر را کند می کند یا آن را به تأخیر می اندازد. همانا موانع تغییر  یا اینرسی  سازمانی نامیده می شود. این پدیده ممکن است مانع اجرا و پیاده سازی تغییر، تعویق آن، یا افزایش هزینه‏ها شود. موانع تغییر به طور معمول منشاء برون سازمانی-نظیر قوانین دولتی ، وضعیت بازار ، موقعیت سیاسی کشور- یا درون سازمانی دارند.

عوامل درون سازمانی از دو جنبۀ انسانی و ساختاری قابل بررسی است. جنبه ی ساختاری به فرایندها و دانش نهادینه شده در سازمان برمی گیردد. اهداف نهادینه شده و الگوهای جاری که عامل ادامه ی حیات سازمان ها هستند منشاء اینرسی برای تغییرند. بنابراین مشخصه هایی که به سازمان پایداری می بخشند باعث کاهش شانس تغییرنیز می شوند.

نوع دیگری از اینرسی به مقاومت افراد در برابر تغییر اشاره دارد و تقریباً در حاشیه ی تمام پروژه های تغییر مشاهده می شود. مقاومت در برابر تغییر پدیده ای روان شناختی است که نشان گر گرایش درونی افراد در پذیرش تغییر است.

مهمترین راهکارها در مقابله با مقاومت کارکنان در مقابل تغییر در جهت بهبود عبارتند از:

* مدیران احساسات و عواطف زیردستان در ایجاد تغییرات را در نظر گرفته وترس از اینکه تغییر موقعیت آنها را به خطر خواهد انداخت را از بین ببرند.

* مدیران در اجرای برنامه تغییر و نوآوری به زیردستان اعتماد نموده،اختیاراتاجرایی لازم را به آنها تفویض نمایند و خود نقش رهبری، هدایتی و حمایتیایفا کنند.

* فضایی ایجاد کنند تا شرکت کنندگان با اعتماد و اطمینان نسبت به یکدیگر،درجهت تحقق اهداف برنامه تغییر همدیگر را پشتیبانی نمایند.

* افراد سازمانی در برنامه تغییر مورد مشورت قرار گرفته و در تصمیم گیریهامشارکت داده شوند تا با آگاهی نسبت به اهداف برنامه تغییر،به پذیرش واجرایآن اقدام نمایند.

* از نظرات زیردستان به عنوان کسانی که عهده دار وظیفه ی خاصی هستند واز نزدیک مسایل و مشکلات را لمس می کنند، در ایجاد تغییرات و اتخاذتصمیمات استفاده گردد.

مریم ملکی  کارشناس نظارت بر اجرای بودجه