هنگامي که نرخ خروج از خدمت کارکنان در ايالت متحده به حدود 40 درصد مي رسد، پر واضح است که برنامه هاي جاري در سيستم جبران خدمت اثر بخش نيستند.
يکي از يافته هاي آماري نشان مي دهد که افزايش پرداختها به کارکنان با عملکرد بالا در مقايسه باکارکنان با عملکرد متوسط حدود 2 درصد است، درحالي که خروجي افراد با عملکرد بالا حدود 5 برابر خروجي افراد با عملکرد متوسط است.
اين يافته ها حاکي از آن است که برنامه هاي پرداخت ابزار خوبي در جهت ايجاد انگيزه براي کارکنان در جهت تغيير رفتار نيستند.
چنانچه پرداخت به کارکنان بدون توجه به عملکرد آنها در سازمان صورت پذيرد، اين موضوع مي تواند هزينه هاي بالا و نامؤثري را براي سازمان ايجاد کند. به طور مثال چنانچه يک سازمان تنها 1.2 درصد افزايش پرداخت براي کليه کارکنان خود در نظر بگيرد و اين سازمان داراي 20 هزار نفر کارمند باشد، اين موضوع هزينه هنگفتي را براي آن سازمان ايجاد مي کند.

پرداخت بر مبناي عملکرد
يک رويکرد مناسب براي پرداخت به کارکنان اين است که پايه و اساس پرداخت به آنان به عملکرد آنها با يک تأکيد ويژه بر خروجي و در آمد سازمان بستگي داشته باشد . همچنين اين موضوع مهم است که شما نيم نگاهي به ميزان پرداخت در بازار و رقبا داشته باشيد . بنابر اين شما مي‌توانيد يک تحليل شکاف ميان پرداخت سازمان و بازار و رقبا داشته باشيد.
هنگامي که کارکنان احساس مي کنند که آنچه که از سازمان دريافت مي کنند، کمتر از ارزش واقعي آنهاست، تمايل زيادي به ترک سازمان پيدا مي کنند .
درپرداخت بر اساس عملکرد بايد موارد زير را در نظر گرفت:
_ تعيين آنچه فرد با توجه به عملکردش در برابر اهداف تعريف شده شفاف بايد دريافت کند؛
_ محاسبه تفاوت بين پرداخت مبتني بر هدف و پرداختهاي رايج؛
_ تخصيص بودجه جهت پرداخت مبتني بر هدف؛
_ به کارگيري برنامه هاي پرداخت متغير براي اهداف فوق العاده برمبناي عملکرد؛
_ در نظر گرفتن دانش،مهارت و تجربه به عنوان عاملي جهت پرداخت بيشتر؛
_ ارتقاي حقوق کارکنان هنگامي که آنها مهارتهاي جديدي را به دست مي آورند (‌با درنظر گرفتن اين امر که اين مهارتها به خروجي سازمان وابسته هستند)؛
_ در بسياري از سازمانها کارکنان نمي‌دانند که عملکرد آنها چه نقشي در موفقيت سازمان دارد.
در بسياري از شرکتها کارکنان نمي‌دانند عملکردشان چه نقشي در موفقيت کلي سازمان دارد.
در ضمن تعيين ارتباط اهداف عملکرد جزئي با اهداف سازماني به امري دشوار تبديل شده است. اما استقرار خطوط روشن که به طور واضح ارتباط بين عملکرد و اهداف مشترک را نشان دهد، مي تواند چنين مشکلاتي را جبران کند‌. به کارگيري تکنولوژي هاي کارآمد جهت استقرار فرايندها برمبناي هدف که مي‌تواند براي انعطاف پذيرکردن انطباق فرهنگ سازمان به کار برده شود، مي تواند اين امر را ساده کند.
بعضي از برنامه هاي هدف از بالا به پايين و برخي ديگر از پايين به بالا جاري مي‌شوند. عامل کليدي در همه آنها ارتباطات است. با ايجاد ارتباط روشن بين مديريت بر مبناي اهداف و مديريت بر مبناي عملکرد، ارتباط روشني بين اهداف مشترک و همکاري فردي به وجود مي‌آيد.
ايجاد و تعيين سيستم پرداخت عادلانه و متناسب،به محصول فرعي فرايند هدف‌گذاري و عملکرد تبديل خواهد شد.

پرداخت واقعي
در سازمانهايي که از سيستم پرداخت سنتي به نظام پرداخت واقعي برمبناي عملکرد روي آورده اند ، نتيجه شايان توجه است . به عنوان مثال چهارسال قبل شرکت (Western Digital) تصميم به جهاني شدن به منظور افزايش رقابت گرفت. آنها امکانات عمده توليدي خود را به آسيا انتقال دادند و 30 هزار نيروي جديد به کارگرفتند و کالاهاي جديد زيادي به محصولاتشان اضافه کردند.
عامل بحراني در موفقيت آنها ايجاد فرهنگ قوي پرداخت بر مبناي عملکرد و متقاعد کردن کارکنان براي داشتن رفتاري متناسب است.
اکنون WDC به عنوان يکي از شرکتهاي اصلي در زمينه توليد فلش مموري (حافظه جانبي) است.
تحقيقات برسين و همکارانش نشان مي دهد، طرحهاي پرداخت بر مبناي عملکرد براي شرکتهايي که دستخوش انتقال هستند، مي تواند بسيار مناسب و مفيد باشد. دولت فدرال آمريکا يا شرکتهاي در حال توسعه مثالهاي خوبي در اين مورد هستند . به طور مثال يک خرده فروش اصلي، سيستم پرداخت بر مبناي عملکرد را به عنوان استراتژي اساسي مورد استفاده قرار داد و دريافت که سهم خرده فروشي وي نزديک به 15 درصد افزايش يافته است.

نتيجه گيري
عامل اصلي موفقيت سازماني ايجاد يک زير ساخت تکنولوژيکي است که باعث همسوسازي اهداف سازماني با عملکرد شخصي و برنامه هاي انگيزاننده منعطف مي‌شود. پرداخت پاداشهاي مناسب و درست عامل اصلي انگيزش در کارکنان و تثبيت رفتارهاي صحيح آنها است.